The Harvard Business Review deed onderzoek naar klantloyaliteit in B2B. Middels 3 opeenvolgende artikelen brengt Loyalty Facts u op de hoogte van hun bevindingen. In dit laatste deel 3 wordt nader ingegaan op de soorten klanttypes en te volgen strategieën om de klantrelaties te managen.
De reden dat bedrijven met zakelijke klanten moeite hebben om klantloyaliteit te realiseren, is omdat zij hen te vaak benaderen als consumenten. Er zijn echter belangrijke verschillen tussen zakelijke klanten en consumenten. Zo is het aantal klanten in B2B aanzienlijk kleiner en het aankoopbedrag per klant vaak vele malen hoger. Klanten verschillen in de doeleinden waarvoor zij producten gebruiken, waardoor de vertrouwde productgeoriënteerde marketingbenaderingen niet goed werken.
In deel 1 is stilgestaan bij de vier soorten voordelen die bedrijven aan hun zakelijke klanten bieden en waarmee zij zich kunnen onderscheiden. Vervolgens is in deel 2 nader ingegaan op de beslissingstructuren in B2B en de verschillende niveaus van klantloyaliteit (de loyalty ladder). In dit derde en laatste deel wordt ingegaan op de soorten klanttypes in B2B en de te volgen strategie om de klantrelaties te managen.
Soorten klanten in B2B
Bedrijven die hun klanten op de loyalty ladder plaatsen en een afweging maken tussen de kosten en de opbrengsten van loyalty initiatieven, komen meestal tot de conclusie dat er 4 soorten klanten zijn.
Basis klanten
De basis klant is op zoek naar grote volumes voor een zo scherp mogelijke prijs. Deze dwingt het bedrijf tot het uitkleden van het serviceaanbod. Het is hier verstandiger te focussen op het verlagen van de kosten, dan hen te overtuigen van de toegevoegde waarde van de services. Door de grote volumes zorgen de basis klanten voor een constante kasstroom. Om deze reden is het de moeite waard een aantal van hen vast te leggen, bijvoorbeeld via meerjarige contracten.
Dure klanten
Grote klanten van een bedrijf zijn vaak ook dure klanten. Het bedrijf doet er alles aan om deze klanten te behouden. Scherpe prijzen én een hoge mate van service maken dat de dure klant soms meer geld kost dan oplevert. Op het moment dat zo'n klant van strategische waarde is voor de reputatie en uitstraling van het bedrijf is dat minder erg. Over het algemeen is het verstandig om dure klanten niet te lang in het portfolio te houden. Dit kan door hen te laten betalen voor de extra service (een dure klant wordt zo een bewuste klant) of het bestaande prijsniveau te handhaven en te snijden in de services (een dure klant wordt zo een basis klant). Indien beiden niet mogelijk zijn, is het verstandig om te overwegen afscheid te nemen van de klant.
Bewuste klanten
De bewuste klant stelt hoge eisen aan product, dienstverlening en oplossingen, maar is zich bewust van de prijs die dit met zich meebrengt. Deze klant is dan ook bereid hier extra voor te betalen. Het managen van bewuste klanten is lastig, omdat de bereidheid om de premium prijs te betalen sterk afhangt van de extra toegevoegde waarde die het bedrijf biedt. Naarmate een product of markt verder volwassen wordt - er alternatieven beschikbaar komen - zal de bewuste klant de druk op het prijsniveau verhogen. Het bedrijf zal hen moeten blijven overtuigen van de extra toegevoegde waarde, of mee moeten gaan met een prijsverlaging en dit combineren met servicebeperkingen (een bewuste klant wordt een basis klant).
Gouden klanten
De klant is bereid een premium prijs te betalen, maar in tegenstelling tot de bewuste klant is de gouden klant aanzienlijk minder duur 'in onderhoud'. Dit omdat het bedrijf de klant efficiënter kan bedienen of de klant taken op zich heeft genomen die traditioneel bij het bedrijf lagen. In veel gevallen is de bereidheid een premium prijs te betalen gebaseerd op verdiensten van het bedrijf in het verleden. De klant is echt loyaal. Het is belangrijk om de verhoudingen goed te monitoren. Op het moment dat de concurrentie druk hoger wordt, is het in sommige gevallen verstandig uit te kijken naar extra services voor de klant (de gouden klant wordt een bewuste klant). |
| |
|
| Bron: Harvard Business Review
